OKR. Kulisy dobrych praktyk wdrożeniowych. SYSTEMOWE HYBRYDY

Napisane przez Tomasz Krzemiński.

OKRy są proste. Niektórzy określają je jako brutalne w swojej prostocie. To określenie jest prawdziwe jeśli mówimy o konstrukcji OKRa, czyli celu i mierzących postępy w jego realizacji kluczowych rezultatach. To de facto dwa elementy, lecz dojście do tego, co wpisać w taki model i jak go włączyć w system zarządzania, to już inna sprawa sprawa.

W wielu książkach i artykułach dotyczących OKR, możemy przeczytać jak świetnie działa ta metoda i jak łatwo się z nią pracuje. To prawda koncepcja zarządzania za pomocą OKR świetnie pasuje do zdigitalizowanej, niepewnej, kompleksowej i zmiennej rzeczywistości. To podejście ma przed sobą przyszłość, choć było już stosowane w latach 80-tych ubiegłego wieku.

Trzeba jednak zauważyć, że za skutecznością metody stoi wysiłek wymagany do jej wdrożenia i dostosowanie jej do środowiska organizacji. Nawet jeśli w jednej organizacji udało się „zainstalować” system OKR określonym sposobem, nie oznacza że w innych będzie tak samo – można to w przyjąć za pewnik. Każda firma musi podejść do wdrożenia indywidualnie, a posługiwanie się analogiami i obejściami może przysporzyć więcej problemów niż korzyści.

System zarządzania za pomocą OKR nie jest rozwiązaniem „pudełkowym” – czymś co kupujemy i po prostu instalujemy. Wdrożenie, to przygotowanie rozwiązania i jego odpowiednia „konfiguracja” dopasowana do możliwości i potrzeb organizacji. To „konfiguracja” uwzględniająca określone zasady, zachowania, sposoby współpracy i komunikacji. Jest tym trudniejsza, im bardziej organizacja jest „zatopiona” w systemach zarządzania odmiennych od tego, co wnoszą OKRy zakotwiczone w podejściu Management by Traction.

W kilku kolejnych artykułach „OKR. Kulisy praktyk transformacji” chcę podzielić się doświadczeniami i obserwacjami, pochodzącymi z projektów wdrożeniowych w organizacjach różnych branż. Czytelników zachęcam do dyskusji, komentowania i otwartego dzielenia się własnymi doświadczeniami. Chętnie odpowiem na Wasze pytania i poznam potrzeby dotyczące kwestii związanych z wdrożeniem i zastosowaniem technologii OKR.

Systemowe hybrydy

Wdrożenie jakiegokolwiek systemu zarządzania - nie tylko OKR - wymaga wielu zintegrowanych wysiłków. To transformacja oznaczająca zmianę nawyków i sposobów myślenia – organizacja nie tylko musi nauczyć się czegoś nowego, ale oduczyć starego.

Zdarza się, że nawet w tej samej organizacji wdrożenie koncepcji OKR w jednym obszarze przebiega gładko i obiecująco, a w innym już nie. Co ciekawe, w pierwszej fazie wdrożenia powstają tzw. „systemowe hybrydy” gdzie to, co było do tej pory wkrada się w obszary nowego. Elementy istniejących systemów, zasady i nawyki są częściowo wrzucane w nowo wdrażane modele. W pewnym sensie taki mechanizm można uznać za naturalny dla organizacyjnego rozwoju. Zawsze jakaś część tego, co już jest obecne od jakiegoś czasu, staje się elementem tego co nowe – przynajmniej w pierwszej fazie transformacji.

W takiej sytuacji trzeba uważać, aby nie „zamrozić” wdrożenia OKR w stanie, gdzie organizacja stoi okrakiem z jedną nogą w starym, a drugą w nowym. Konsekwencją takiego zagapienia się jest najczęściej dublowanie się rozwiązań, a co za tym idzie strata energii czasu. Lecz co ważniejsze, różnice pomiędzy tym, co jest i tym co nowe zacierają się. Ludzie przestają dostrzegać korzyści, które obiecywało wdrożenie OKR i nie czują sensu nowego rozwiązania. Nie dostrzegają różnic.

Możnato określić jako stan „organizacyjnego daltonizmu”, sprowadzający postrzeganie rzeczywistości do szarości. To sytuacja świetnie odzwierciedlająca jeden z elementów akronimu VUCA, a odnosząca się do „A”, Ambiguity, który w tłumaczeniu oznacza dwuznaczność, niejasność.

Zdarza się, że stan „organizacyjnego daltonizmu” z biegiem czasu jest usprawiedliwiany i niejako włączony do kultury organizacyjnej, za pomocą komunikatu „bo u nas, to jest tak…”. Takie stwierdzenie wzmacnia uzasadnienie obecnego stanu rzeczy, a co za tym idzie, ryzyko dezorientacji wynikającej z braku zrozumienia czym jest i jak działa system OKR. Wiele osób nie dostrzega innych kolorów poza szarym, co nie oznacza że inne kolory nie istnieją.

Aby system zarządzania oparty na koncepcji OKRy zadziałał, musi wyłonić się jako bardzo wyraźna i kształtna koncepcja - model poparty określonymi i uzgodnionymi zasadami. To one wyznaczą jego granice i określają do czego służy, czym różni się od innych systemów i jak skutecznie z niego skorzystać. System OKR nie może pozostać elementem „szarej hybrydy”. Trzeba wyraźnie zaakcentować jego granice na tle innych systemów oraz pokazać najistotniejsze różnice - metaforycznie, trzeba nadać im kolory i pozbyć się szarości.

W wielu firmach wrażających OKRy pojawia się komunikat „przechodzimy na OKRy”, lepszym określeniem byłoby  „wchodzimy w OKRy”. Wdrożenie OKRów nie musi oznaczać porzucenia wszystkiego co było stosowane w organizacji do tej pory, a określenie „przechodzimy na coś” dociera do ludzi jako komunikat zamiany czegoś, na coś innego.  

OKRy wypełniają określoną lukę w organizacjach tworząc nowy potencjał do rozwoju, innowacyjności i zwinnego działania w środowisku VUCA. Nie są rozwiązaniem, które stanowi alternatywę dla innych systemów, ale raczej współdziała z nimi. Wdrożenie OKR nie wyklucza innych systemów z organizacji. OKRy w tym sensie nie są systemem którym można zastąpić wszystkie inne.

System zarządzania oparty o OKR świetnie integruje się ze zwinnymi systemami zarządzania oraz innymi systemami w obszarze Performance Management - nie zastępuje ich lecz uzupełnia o nowy potencjał. To że w firmie pojawia się system OKR nie musi oznaczać, że zastąpi on system Performance Management w części dotyczącej oceny pracowników (określany w organizacjach jako MBO).

Dlatego warto starannie i  wyraźnie rozróżnić do czego służy każdy z systemów. Warto określić punkty wspólne, czyli te miejsca, w których te systemu powinny się komunikować lub korzystać ze wspólnych zasobów (informacji). Chodzi tutaj przede wszystkim o komunikację i interakcje pomiędzy menedżerami i ich użytkownikami.

Oczywiście także nakładanie na siebie systemów i tworzenie punktów wspólnych ma swoje konsekwencje. Ponownie posłużę się metaforą dotyczącą kolorów. Jeśli połączymy żółty z niebieskim, otrzymamy zielony. Łącząc żółty z czerwonym, otrzymamy pomarańczowy. To konsekwencja połączenia i efekt, który można przewidzieć.

Podobnie jest z łączeniem systemu OKR z innymi. Jeśli powiążemy system OKR z planowaniem strategii, zwinnym zarządzaniem lub KPI efekt punktów wspólnych będzie pozytywnie zabarwiony. Jeśli powiążemy system OKR z systemem ocen pracowniczych i bonusów, zabarwienie nie będzie odzwierciedlone w pozytywnych barwach. Ale dla kontrastu, kolor części wspólnej powiązania systemu oceny pracowniczej z KPI może być pozytywny.

Technologia OKR ma określone przeznaczenie i ono decyduje o tym gdzie jak można ją zastosować. Dlatego należy powstrzymać organizację od podejścia polegającego na łączeniu wszystkiego ze wszystkim. Dobra praktyka wdrożeniową jest zintegrowanie systemu OKR z istniejącymi systemami zarządzania, w taki sposób, aby jak najlepiej wykorzystać punkty wspólne. To pozwoli wybrać z tych powiązań to co najlepsze i pozbyć się tego, co już niepraktyczne i niepotrzebne.

***

1. Wyjaśnij i uzyskaj porozumienie czym jest i do czego będzie służyć system OKR w organizacji

2. Zaangażuj obszary objęte wdrożeniem OKR we współtworzenie systemu

3. Przygotuj jasny i zrozumiały model systemu OKR (wizualizacja)

4. Zwróć uwagę na punkty wspólne systemu OKR z innymi systemami (wizualizacja)

5. Upewnij się czy użytkownicy rozumieją różnice pomiędzy OKR i innymi systemami

6. Omów konsekwencje powiązań systemowych (korzyści, zagrożenia)

7. Określ wyraźne granice tego, co pozostanie bez zmian i gdzie powiązanie z OKRami ma sens

8. Przygotuj koncepcję wdrożenia dopasowaną do możliwości organizacji

9. Rozpocznij od zaprojektowania i wdrożenia MVP dla systemu OKR… o tym więcej w kolejnym artykule

• Dołącz do grupy: OKR Masters Cluster

• Zobacz najbliższe szkolenie OKR On-line

Tags: #okr